”Den tekniska innovationen i sig är alltså inte grejen. Det är hur den kommersialiseras och förverkligas som avgör. Google var inte den bästa sökmotorn - men de fick till den bästa affärsmodellen.” skrev vi för några veckor sedan (www.trendspaning.se).
Seth Godin, marknadsföringsguru och författare till flera bästsäljande managementböcker, funderar i samma banor. Anledningen till att framgångsrika webbföretag som Amazon, Ebay eller Google har lyckats beror inte på att de har de bästa tekniska lösningarna, eller ens lösningar särskilt svåra att kopiera, ändå lyckas konkurrenterna inte kopiera dem. Hur skapar man de bästa affärsmodellerna, de som skapar bestående konkurrensfördelar och som konkurrenterna aldrig lyckas kopiera trots förtvivlade försök?
Godins svar på frågan är;
· Äga något som är svårt att kopiera, t.ex fastigheter
· Säkerställa att alltid ha lägst pris per enhet
· Skapa höga byteskostnader (switching cost)
· Bygga nätverk av partners
· Bygga varumärke inklusive relationer, företroende och lojalitet
· Skapa en innovativ organisation som är adaptiv till förändringar och där extraordinära människor trivs
Anledningen till att internet har möjliggjort så många fascinerande och svårkopierade affärsmodeller är att det där är finns förutsättningarna för att bygga nätverk på ett sätt som vi aldrig tidigare har haft.
En annan annan guru, Gary Hamel, har även han funderat kring vad som skapar de bästa affärsmodellerna. Hans svar på frågan är att det finns en typ av innovation som mer än något annat skapar bestående konkurrensfördelar och det är managementinnovation. Med det menar han en innovation som radikalt ändrar vad ledningen gör eller hur de gör det.
Ett exempel på en revolutionerande managementstruktur är Toyota som med sitt leanarbete lyckas ta tillvara på medarbetarnas förmåga att ständigt förbättra verksamheten. Med många små steg kan de ligga före konkurrenterna. År 2006 fick Toyota nästan 600 000 förbättringsförslag från medarbetarna. 91 procent av dessa implementerades!
Google har INTE nöjt sig med ett av dessa alternativ, utan har både innoverat sin managementstruktur, skapat en innovativ organisation och byggt svårkopierade nätverk. Vad gör du för att skapa innovativa affärsmodeller och bestående konkurrensfördelar?
Det gäller att hålla koll på MTBS-indexet. Det är ju genomsnittstiden mellan överraskningar som styr! The MeanTime Between Surprises minskar. Och risken att misslyckas ökar direkt proportionerligt mot bristande insikt kring vad som händer.
Ett sätt att få lite koll är att titta på Did you know:
http://www.youtube.com/watch?v=wQFTUJK9TkI
Jag har tidigare skrivit om inspirerande affärsutveckling i Indien, då handlade det om sjukvård, nu är det mobiltelefoni som står i fokus.
2000 stod utvecklingsländerna för ungefär en tredjedel av världens ca. 700 miljoner mobilabonnemang, idag står de för tre fjärdedelar av ca. 4 miljarder abonnemang. 2013 estimeras antalet abonnemang i världen vara runt 6 miljarder, där beräknas Indien och Kina står för den största tillväxten. Att den absoluta majoriteten av kunderna kommer att finnas i utvecklingsländer innebär en kraftig förskjutning av branschens fokus från de redan etablerade marknaderna till de nya marknaderna och en förändring av hela branschen.
Ett viktigt mått för mobiloperatörerna är ARPU, average revenue per user, hur mycket varje användare spenderar på mobiltelefonitjänster varje månad. I Europa är ARPU i snitt 36$/månad, i USA 51$/månad och i Indien mindre än 7$/månad. Ändå har de Indiska operatörerna samma operating margins som ledande västerländska operatörer. Det ställer krav på helt nya affärsmodeller för mobiltelefoni.
Den indiska modellen
Hjärtat i den indiska modellen är outsourcing och aktören som har tagit det längst är Bharti Airtel, Indiens största mobiloperatör. Bharti har byggt upp ett stort nätverk av partners som sköter allt från IT, kundservice till drift av mobilnätet och som möjliggör för Bharti att fokusera på sälj och marknadsföring.
De har till och med gått så långt att de har outsourcat ägandet av nätet till externa partners, något de kallar ”managed capacity”. Allt för att sänka kostnaderna och kunna erbjuda lågkostnadstelefoni till den indiska marknaden.
Managed capacity praktiseras idag av flertalet indiska operatörer och innebär att operatören inte själva äger nätet utan leasar kapacitet efter behov. I samband med etablering på en ny marknad lägger Bharti eller någon av de andra operatörerna en order till en nätägare, t.ex. Ericsson, på önskad kapacitet och betalar sedan per kapacitetsenhet.
CapGemini uppskattar att modellen med managed capacity ger Bharti en 15% lägre operationell kostnad jämfört med om själva hade ägt och driftat sina nät.
Inspirerade av den indiska modellen och Bharti valde nyligen den amerikanska operatören Sprint, att göra samma sak och outsourca driften av sina mobilnät till Ericsson. Något Ericson tror och hoppas att flera amerikanska aktörer kommer att göra inom de närmaste åren. Även Vodafone har inspirerats av indierna och använder modellen för managed capacity vid sin etablering på delar av den turkiska marknaden.
Nästa steg för Bharti är att ta den Indiska modellen till i Afrika där marknaden för deras lågkostnadstelefoni är mycket stor.
Jim Collins blev världskänd med sin bok Good to Great som handlade om hur man tog sin verksamhet till ”mästarklass”. Hans senaste bok, ”How the Mighty Fall”, har nu kommit ut på svenska (Hur jättarna går under).
Boken ger den ”spegelvända? bilden av Good to Great. Fokus ligger här på vad som orsakar att ett stort, framgångsrikt, till synes oövervinnligt företag faller ihop. I Sverige kallas fenomenet ibland ”facitsjukan” efter Facit i Åtvidabergs snabba undergång när de blev utkonkurrerade av elektriska fickräknare från Japan.
Boken innehåller ett par tänkvärda slutsatser, bl.a. att misslyckandet oftast inte beror på brist på nya initiativ. Snarare är problemet att man tappar fokus på de viktiga och prövar för mycket i alltför stor skala och driver storlek snarare än lönsamhet. I jakten på tillväxt förlorar man i effektivitet och att behålla sina kärnvärden.
Collins skriver att ”…nedgången är som en sjukdom - den är svår att se och lätt att bota i tidiga stadier och lätt att se och svår att bota i de sena”.
Läs mer av och om författaren på http://www.jimcollins.com/
Xerox har i veckan meddelat att man vill köpa Affiliated Computer Services (ACS) för 6,4 miljarder dollar. Det är det senaste exemplet på ett hårdvaruföretag som lägger till datatjänster till sin affär. Precis som med Dells ambtion att köpa Perot Systems vill Xerox nu komma åt en mer stabil intäktsström från ACS som har nära 40 % av sina intäkter från offentligt finansierade kunder. Tjänsteorientering – i 190 knyck över hela världen!
Om man går på Drottninggatan i Stockholm i höjd med Kungsgatan och sänker blicken och riktar den mot gatan så kan man finna citat från författaren Strindberg. Bland annat finns ett citat som säger något i stil med att ”bibliotek bör brännas ned då och då eljest blir bagaget för tungt att bära”.
En utmaning i allt förändringsarbete är det faktum att mycket av det bagage man har med sig en gång var det som skapade framgången. När man väl en gång lärt sig att cykla är det svårt att sluta kunna cykla. Prova själv!
Så även om insikten om att det måste till en förändring blir accepterad är det inte alltid så lätt att komma vidare. Och om man lyckats skapa något nytt så är risken stor at man faller tillbaka i det gamla efter en tid, särskilt om resultaten inte snabbt visar sig. Det klassiska att man vet vad man har men inte vad man får är en högst mänsklig inställning och förklarar många nysatsningar som gått i stå.
Det inte ett alternativ att inte förändras. Jack Welch lär ha sagt att ”when the rate of change outside exceeds the rate of change inside - the end is in sight”. Det ligger något i det. I dessa tider är genomsnittstiden mellan överraskningar rekordkort och det gäller att hänga med för den som vill överleva.
Så vad ska man då göra för att hålla den ständiga förändringen vid liv? Att bli av med bagaget är nödvändigt. Men inte helt enkelt. Risken är ju stor att man kastar ut barnet med badvattnet.
Det finns mycket som måste till för att förändringar ska få fäste. Men det finns två helt centrala aspekter som måste vara på plats: insikt om varför och målbild.
Helt centralt är att säkerställa ett flöde av information så att alla i en organisation kan se och förstå vad som händer i och omkring verksamheten. Det är bara genom en välgrundad förståelse för varför den ska till som man motivera människor att förändra sitt beteende. Om man förstår varför förändringen ska till så kan man acceptera lösningen.
Sedan måste man förstå vart man är på väg. Hur ser målbilden ut och hur kommer det bli när vi är framme vid målet? Mål och vision driver människor och ger energi och trygghet. Det senare om man kan vara tydlig på vad som gäller för den enskilde som alltid ställer sig frågan: Får jag vara med?
Om man en gång lärt sig att cykla så går det inte att lära sig att inte kunna cykla. Tricket ligger därför i att göra alternativen så attraktiva som möjligt. Om man kan förklara varför det är bättre att åka skateboard, buss, taxi, promenera, åka häst och vagn, raket, luftballong eller vad det nu kan vara, så är halva jobbet gjort. Om man dessutom förmår göra resmålet attraktivt så är chansen god att man kommer att lyckas!
Lär dig att hitta de små men lönsamma stegen
Visst kan man inspireras av megasuccéer. De där företagen som vunnit hela sin marknad och skapat kultstatus kring sina produkter och tjänster. Ford, Dell, Apple, Gillette, McDonalds, WalMart, Southwest Airlines och Google är några lysande exempel. De har varit föregångare, tänjt på gränserna, ritat om kartan och skapat nya spelregler.
Men det finns OCKSÅ mängder med företag som bygger sin framgång på små men lönsamma steg. De arbetar långsamt och organiskt och nöjer sig aldrig. Utan så mycken väsen förfinar de ständigt exekveringen av sina affärsmodeller. Analyserar effektivitet och kundnytta och har alltid en åtgärd i handen. De här är företag som det aldrig talas om på konferenser eller i media men som ändå är den bästa inspirationskälla man kan önska sig.
Ser man sig omkring i sin vardag kan man snappa upp dem. I min närmaste livsmedelsbutik ? en som tillhör DEN stora svenska livsmedelkedjan – kunde jag till exempel häromdagen notera att man i grönsaksdisken numer kan välja mellan tvättad färskpotatis och otvättad färskpotatis. Den tvättade potatisen kostar två kronor mer per kilo än den otvättade. Någon har tänkt till! Tydlig kundnytta, ingen avskräckande prisskillnad och en extra möjlighet för livsmedelskedjan att tjäna pengar.
Bredvid chipshyllan hade man placerat en minikyl fylld med förpackningar av 3 dl Gräddfil. Uppenbarligen glömmer en stor andel av chipskunderna att plocka med sig gräddfil från kylavdelningen. Smart! Tydlig kundnytta, säkerligen högre andel kunder som väljer att komplettera chipsinköpet med dippsås och därmed en extra möjlighet för livsmedelskedjan att tjäna pengar.
Det här är små, små steg för att öka kundnyttan. Lugnt och metodiskt förfinas affärsmodellen. Inte särskilt uppseendeväckande, men garanterat lönsamt.
Megasuccéer i all ära – de är kul och inspirerande att höra om – men vill man göra skillnad i sin egen verksamhet här och nu är det minst lika bra att inspireras av livsmedelskedjans gräddfilskyl. Vad är din verksamhets motsvarighet till tvättad potatis? Vilka investeringar kan ni göra i minikylsklassen som omedelbart går att räkna hem?
Förra gången världen skulle till månen, det vill säga på 60-talet, var kampen mellan NASA och dess sovjetiska motsvarighet stenhård. Båda länderna avsatte massor med pengar för att visa vem på jorden som var störst, bäst och vackrast. Amerikanerna vann och tog sitt ”lilla stora steg” för mänskligheten 1969.
JFK hade satt upp visionen att komma till månen före decenniets utgång. Landet och NASA var taggade till tusen och man vann på kraft, kompetens och kapital. Allt gjordes ”the American way”. De var och skulle bli störst, bäst och vackrast. Men det kostar stora pengar.
Nöden har ingen lag. De sovjetiska ingenjörerna hade mer begränsade tillgångar. Men det var inte bara av ondo. Ett skönt exempel är hur de löste utmaningen att kunna skriva i rymden. Reservoarpennor och kulspets funkar inte i tyngdlöst tillstånd. Utmaningen fanns på båda sidor och den löstes på helt olika sätt. Amerikanerna uppfann den komplicerade rymdpennan.
Vad gjorde sovjeterna? De gav sina kosmonauter en blyertspenna! Funkade hur bra som helst. Keep it simple stupid.
Så stod vi där på Arlanda. Hela familjen en tidig sommarmorgon på väg till årets äventyr. Hustrun och jag och de tre små barnen. Ryggsäckar med nyponsoppa, gossedjur, kex och godis.
Tillsammans hade vi planerat så att det skulle räcka för en atlantflygning med tillhörande transfer för övernattning i Den Stora Staden innan vidare färd norrut för sommarvistelsen i Maine. Det är en logistikövning i sig. Allergier ska pareras liksom medpassagerares tålamod. En tvååring, en fyraåring och en sexåring kan driva omvärlden till vansinne (och föräldrarna) om inte allt noga förberetts och planerats. Flight 903 med Det Svenska Flygbolaget till New York var bron till semesterlugnet.
Bonusprogrammets främsta fördel är att man kan kvalificera sig för att få checka in tillsammans med Dem Som Betalar Väldigt Mycket och därtill få ta med tio kilo extra per person. Perfekt på en långsemester med barn. Kundvärdesleverans som inte kan underskattas. Oturen var dock genast framme och paret framför oss i kön tog evig tid på sig. Den goda marginalen (som minimerats för att inte redan innan resan fresta på barnens humör) åts upp m i rask takt. Något kändes fel.
Väl framme vid incheckningsdisken kom katastrofbudet. Flyget är inställt. Dessutom är vi vid fel incheckningsdisk. Ombokning sker vid två diskar i andra änden av det Arlanda som nu kändes gigantiskt. Bara att börja om. På väg genom avgångshallen började blodet koka och frustrationen bli påtaglig. Inställt? Borde inte ett sms från den tjänst på vilken jag prenumererar - inom det ”lojalitetsprogram” som jag är medlem sedan 1993 - ha varskott mig? Har inte barnfamiljer företräde? Finns ingen empati från serviceleverantören? Köerna som mötte oss var overkligt långa och långsamma.
Jag var arg och behövde dela med mig av frustrationen. En man i blå uniform och på karakteristisk sparkcykel passerade svansen på kön som var vi. Jag chansade och haffade honom. Uttryckte min irritation över situationen och förklarade att jag inte förstod varför jag inte fått ett sms om att planet var inställt. Det var en vänlig man och när vi kom till detta med sms:et så såg jag att han också reagerade. Han höll med! Det VAR konstigt. Han lovade att återkomma med en förklaring.
När han försvann söderut vid horisonten av Terminal 5 så tänkte jag: ”honom ser jag aldrig mer”. Vis av erfarenhet vågade jag inte tro på att en enstaka familj skulle utlösa någon större empati. Efter en sådär tjugofem minuter återuppstod han på sin sparkcykel. Med ett besked. Först ville han dock ge oss ”vouchrar” för att underlätta väntetiden. Han var verkligen hjälpsam och juste. Något var lurt.
När vi väl kom till detta med sms:et så förstod jag. Han berättade att systemet med sms-information bara fungerade på flygningar som ställts in samma dag. ”Samma dag”? - frågade jag. ”Då måste ju planet blivit inställt redan igår”?. Han var klart förlägen. Planet hade ställts in till lunch dagen innan i New York på grund av ett tekniskt fel. Faktum var att de haft 18 timmar på sig att informera, boka om och minimera sina kunders olägenheter. Men systemet funkade inte så. Sms skickades bara ut för fel som inträffar samma dag.
Att tänka hela vägen igenom och förstå ”kundprocessen” är svårt och krävande. Men i en värld där kringtjänsterna blir allt viktigare räcker det inte med att hålla flygplanen rena och säkra. Upplevelsen står och faller där i vänthallen. The Devil är som man brukar säga – in the detail.
Det är alltid vanskligt att lista vad som är viktigt eftersom varje fall är unikt. Men som underlag för eget kritiskt tänkande kan nog de här reglerna för outsourcing ändå fungera. De är destillatet av mina egna och andras erfarenheter, i kombination med forskning på området. Så tänk igenom detta innan du tar jobbet!
1. I slutändan handlar förändring om människor, inte om teknik, metoder eller verktyg.
2. Vi kallade det outsourcing men i grunden handlar det om förändring. Och som alltid med förändring är det svårt att förutse exakt vad som händer när man börjar ändra. Var konservativ när du uppskattar besparingar, tid och intäkter. Också för framgångsrika projekt är huvudregeln ”det blir mindre än man hoppats på och senare än man trott”.
3. Bara de allra bästa kollegorna är goda nog. För att projektet ska gå vägen är tillgång till rätt kompetens A och O. Du får böna och be och till och med stjäla om det behövs, för att knyta till dig rätt personer. Om du inte lyckas - ta inte jobbet!
4. Uttalat stöd från högsta ledningen är en absolut nödvändighet. Men kom ihåg att det är ditt jobb att hålla dem aktiva och stödjande, inte bara inledningsvis utan också under projektets gång.
5. Visa kontinuerligt på framgång. Det är bättre med många positiva myrsteg än med få stora nyheter som kommer alltför sällan.
6. Transparens gäller i såväl med- som motvind. Ingen gillar överraskningar. Se till att hålla kollegor, medarbetare och ledare informerade om vad som händer - oavsett om det är bra eller dåliga nyheter.
7. Använd det berömda helikoptertricket. Projektuppföljning görs bäst utifrån perspektivet uppifrån-och-ned. Med överblick kan några få men viktiga KPI:er (nyckeltal) fastställas och på så vis kan man säkerställa att det är just de centrala målen som uppnås.
8. Håll affären i fokus. Det är kundvärdet som avgör vinst och aktieägarvärde! Se till att affären får den uppmärksamhet den behöver - inte minst när det inte går som planerat. (Det gäller att hålla projektet lagom långt, annars tippar det över och projektet börjar uppträda som en linjefunktion.)
9. Lyft på locket och ta dig utanför den egna organisationen. Sök aktivt efter inspiration, hjälp och specialistkompetens. Du kan inte allt själv, och du behöver inte heller kunna det.
10. Kommunicera! Kommunicera! Kommunicera!
Eftersom jag inledningsvis nämnde detta med rangordning ? vad är då allra viktigast? Många chefer svarar nog: Inga överraskningar, tack.
Det här är ingen ”raketforskning” men gång på gång märker vi hur svårt det är i praktiken. Många skulle nog argumentera för att dessa tio regler kan gälla för vilket förändringsprogram som helst. Och så är det säkert. Min poäng är att outsourcing är just det - en genomgripande förändring. Och därför gör man allra bäst i att behandla den som sådan!
Passande platsannonser direkt till
